Board of Directors

In: Entrepreneurship / 6 comments

28 Jul 2010

A word for word translation of the Romanian version would be Administrative Board. But the English version Board of Directors is better because – we’ll see in this post – the English language comes to define a little more correctly all the roles involved. I mentioned this issue before here, but only in passing; and since I found a really good material about what this Board is and what it wants, I think we should debate the topic a little further.

I would start by saying that the BoD is one of the most important, efficient and especially the most unused resources a CEO has to make the company work at maximum speed. The trap that says the BoD is really just a control tool in the hands of the shareholders is not a winning option. If the CEO manages to build and use a BoD the right way, it is as if instead of one head (his) he would have 6 minds to rely on for help (him plus 5 Directors). Plus 5 additional areas of influence and connections. All of this would come in a context in which – ideally – the Directors in the Board are specialists in different areas of expertise. How cool is it to be the CEO of a company and to be able to meet once a month with a very good financier who can advise you on how to manage the company’s finances, with a very good and experienced man in the internet business, who can think your business from this perspective, out of the box, and, anyway, depending on the specific characteristics of your company, with intelligent people from different fields, but fields that are intrinsically linked to what you are doing. It is like a group of personal consultants that save you from making mistakes that are so obvious that you don’t see because you are too close to daily operations and problems. It is a group of people who can come up with new ideas or who can confirm (or not) the company’s internal ideas.

OK, I think I have evangelized the idea enough. I will make a short summary of that material, although my suggestion is to read the entire ppt. Note that it refers both to small companies and to multinational companies. Be careful what you take from it.

So, in real life, what’s the deal? I gather 5 smart and experienced people to take a look at the company from time to time and to provide non-operational help where appropriate. Their part isn’t executive at all, day to day; it is rather more strategic and for supervision and help. And who is the person who gathers these people? Ideally, it is the CEO, because he/she is the one who finds the BoD most helpful. But, since the CEO’s perception is that BoD=control, he will naturally reject the idea. Then the major part in building the BoD and convincing the CEO that it is for his own good is played by the shareholders. OK, we convinced / found a few people willing to join the BoD. What’s next? We will see each other every month (for medium sized companies…) and we will discuss “standard” issues about the welfare of the company at every meeting. We set some KPI (Key Performance Indicators), we present a different department every months… good ideas will come out of this from which the CEO and other Board participants (from within the company) will draw useful lessons. On a quarterly basis, we will discuss issues that are placed a bit higher – strategic plans, where we are within the annual plan; midway through the year we will take a look at the positioning strategy, clients, technology and annually we will discuss the business plan, policies and procedures and we will review the Board itself. Beyond this, however, the Board will discuss issues anytime an idea or solution or the confirmation of an idea or solution is needed.

How exactly do we do it? The person in charge with the mechanics of the BoD is the CEO. Before the meeting, he/she sends the necessary information package for that meeting, with the topics involved. The CEO must consider the BoD an important task and must track it as such. Preparation, follow-up, feedback, involvement etc… The directors must have time to prepare opinions on the topics, otherwise they won’t be efficient. And they must be able to say if they need additional items or information. And, as I was saying just now, they must be managed as a company team.

Which are the mandatory topics? ? We make a list of KPI at the beginning that must always be presented and explained. In general these indicators are especially financial, but as the case may be, they are not always so.

Other questions I have seen in time:

Q: Are the Directors paid or not?
A: The independent ones are; those representing the shareholders generally aren’t. Young companies (startups) will probably prefer to bring unpaid Directors, often from within the company, especially from the founders.

Q: Do Directors have any real responsibility? Meaning that if things don’t go well, are they accountable somehow?
A: The Company should defend the directors the same way it would defend any employee against potential attacks from outside. They are accountable to the shareholders for a job well done. Malicious intent is punished, of course. A good director is the one who sees that things aren’t going well in the company, stands up and says so.

Q: If the company isn’t going well, is it the CEO’s or the BoD’s fault?
A: It is certainly the CEO’s. The BoD is an instrument in the hands of the CEO and a control instrument in the hands of the Shareholders.

Q: Where do I find Directors?
A: The same way as with employees – you find them through networking, through head-hunters. Generally, a Director in the Board can even be an employee of that company. At first, the shareholders will prefer to be the members themselves, possibly together with two or three smarter friends

Q: How much time does a Director assign for that company?
A: Well, 3-4 hours for the meeting itself and another 3-4 hours for the study of the materials. Probably, if used well, another 5-6 hours for introductions, consultations with others… So, one or two days per month.

Q: How much time should the CEO allocate for the BoD?
A: If he wants the BoD team to be efficient, the CEO should allocate 10-20% of his time for it (two-four days per month). The same goes for the CFO.

So… this is an interesting topic for me. I would be glad to learn good and bad experiences, opinions, questions and especially answers from all of you.

(English version by Teodora Popescu)

Original Romanian version

Board of Directors

Sau, pe romaneste, Consiliul de Administratie. Dar mai bine Board of Directors, caci – vedem chiar in postul asta – engleza vine sa defineasca un pic mai corect rolurile. Am mai scris tangential despre asta aici, dar gasind un material foarte bun despre cine este si ce vrea acest Board, zic sa mai dezbatem subiectul.

As incepe spunand ca BoD este unul din cele mai importante, eficiente, dar mai ales nefolosite resurse la indemana CEOului, pentru a face compania sa functioneze la turatie maxima. Capcana care spune ca BoD este de fapt doar un instrument de control a actionariatului este necastigatoare. Daca CEOul reuseste sa construiasca si sa foloseasca un BoD asa cum trebuie este ca si cum in loc de un cap (al sau) va avea 6 minti la care sa apeleze (el plus 5 Directori). Plus 5 zone suplimentare de influenta si relatii. Totul intr-un context in care – in mod ideal – Directorii Boardului vor fi fiind specialisti in domenii diferite. Cat de tare este sa fii CEO a unei companii si sa te poti vedea o data pe luna cu un foarte bun finantist, care sa te sfatuiasca despre cum sa gestionezi finantele companiei, cu un foarte experimentat om de internet, care sa poata gandi business-ul din acest punct de vedere, out of the box, si, ma rog, in functie de caracteristicile specifice ale companiei tale, cu oameni inteligenti in domenii diferite, dar legate intrinsec de ce faci tu acolo. Este ca un grup de consultanti personali care te feresc sa faci greselile atat de evidente pe care nu le vezi pentru ca esti mult prea aproape de operatiunile si problemele zilnice. Este un grup de oameni care poate veni cu idei noi sau poate confirma (sau nu) ideile interne ale companiei.

OK, cred ca am evanghelizat suficient ideea in sine. As face un scurt sumar al materialului respectiv, desi sugestia este sa cititi ppt-ul complet. Atentie ca se refera atat la companii mici, cat si la multinationale. Grija mare la ce parti anume luati din el.

Deci, in viata reala, care-i treaba? Adun 5 oameni destepti si experimentati care sa se uite din cand in cand la companie si sa ajute non-operational acolo unde este cazul. Rolul lor nu este in nici un caz executiv, zi de zi, ci mai mult strategic si de supraveghere/ajutor. Si cine este cel care aduna oamenii astia? In mod ideal CEOul, caci lui/ei ii este de cel mai mare ajutor. Insa, dat fiind ca perceptia CEOului este ca BoD =  control, acesta va rejecta in mod natural ideea. Atunci rolul de a construi BoDul si a convinge CEOul ca e pentru binele lui revine actionariatului. OK, am gasit/convins cativa oameni sa faca parte din BoD. Ce urmeaza? Ne vom vedea lunar (pentru dimensiunea companiilor medii…), in fiecare meeting discutand chestiuni “standard”, legate de bunul mers al companiei. Setam niste KPI (Key Performance Indicators), prezentam eventual in fiecare luna alt department… de aici vor iesi idei bune, din care CEOul si alti participanti la Boarduri (din interiorul companiei) vor trage eventual invataminte utile. O data pe trimestru discutam lucruri mai de sus – planul strategic, unde suntem in planul anual; la jumatatea anului ne uitam la strategia de pozitionare, client, tehnologie, iar anual discutam business plan, politici si proceduri, revizuim Boardul in sine. Dincolo de astea insa Boardul discuta oricand este nevoie de o idee sau o solutie. Sau de confirmarea unei idei sau solutii.

Cum anume facem? Responsabilul cu mecanica BoD este CEOul. Inainte de meeting el/ea trimite pachetul de informatii necesare intalnirii, cu subiectele de discutie. CEOul trebuie sa preia acest BoD ca pe un task important si sa-l urmareasca ca atare. Pregatire, follow-up, feedback, implicare, etc… Directorii trebuie sa aiba timp sa se pregateasca cu pareri legate de subiecte, altfel nu vor fi eficienti. Si trebuie sa poata spune daca mai au nevoie de ceva. Si, cum ziceam adineauri, trebuie gestionati ca o echipa din companie.

Ce discutam obligatoriu? Facem la inceput o lista de KPI care trebuie prezentati mereu si explicati. In general acestia (indicatorii) sunt in special de tip financiar, dar in functie de caz pot fi altminteri.

Alte intrebari pe care le-am intalnit in timp:

Q: Directorii sunt platiti sau nu?
A: Cei independenti da, cei care reprezinta actionarii in general nu. Companiile tinere (startups) vor prefera probabil sa aduca Directori neplatiti, de multe ori chiar din interiorul companiei, mai ales dintre  founders.

Q: Directorii au vreo responsabilitate pe bune? Adica daca lucrurile nu merg, ei raspund cu ceva?
A: Compania ar trebui sa-i apere pe directori la fel ca pe orice angajat impotriva potentialelor atacuri din afara. Ei raspund in fata actionariatului cu un job bine facut. Reaua intentie se pedepseste, bineinteles. Un director bun este acela care atunci cand vede ca lucrurile nu merg bine in companie se ridica si spune acest lucru.

Q: Daca firma nu merge e vina CEO sau BoD?
A: CEO, fara indoiala. BoD este un instrument in mana CEO. Si un instrument de control in mana Actionarilor.

Q: Unde gasesc Directori?
A: La fel ca angajatii – ii gasesti prin relatii, prin head-hunters. Director in Board in general este chiar un angajat al companiei. La inceput actionarii vor prefera sa fie ei insisi si eventual doi-trei prieteni mai destepti 🙂

Q: Cat timp isi aloca un Director pentru compania respectiva?
A: Pai, 3-4 ore pentru intalnirea in sine, inca 3-4 ore pentru studiul materialelor. Probabil, daca este folosit bine, inca 5-6 ore pentru introduceri, consultari cu altii… Deci una-doua zile pe luna.

Q: Cat timp ar trebui sa-si aloce CEO pentru BoD?
A: Daca vrea ca echipa BoD sa fie eficienta, CEO ar trebui sa-si aloce 10-20% din timp pentru asta (doua-patru zile pe luna). La fel si CFO.

Asa… asta e un subiect interesant si pentru mine. M-as bucura sa aflu experiente bune si rele, pareri, intrebari, dar mai ales raspunsuri.



Ovidiu Artopolescu

July 29th, 2010 at 11:53 pm

Multe se pot invata (inclusiv “lectii” de viata, nu numai de business) din experientele si bune si rele, mai ales in perioadele de criza, ale tripletelor (BoD, BoD Chairman, CEO ):

de la
Enron (a propos de CSR….) si
Arthur Andersen (tot a propos de CSR…) si
Excite (sau ce insemna sa stai in “comfort zone”) si
Digital (ce brand teribil aveau acum 25 ani si cat de admirata a fost aceasta companie!)
Apple (ce insemna valoarea unui CEO: Steve Jobs!) si
Microsoft (ce inseamna viziunea de business a unui …. fost olimpic de matematica: Bill Gates) si
IBM (ce insemna valoarea gandirii “out-of-the-box” a unui BoD care a adus un CEO de la “biscuiti” – Nabisco – ca sa salveze un urias: Lou Gerstner, el insusi un urias) si
Yahoo ! (cu scuzele de rigoare, ce pacat ….) si
BP, AIG, Goldman Sachs (toate 3 tot a propos de CSR ….) mai de curand …..

Are si n-are legatura cu acest subiect dar mi-aduc aminte de aceste “pilde seci” (“Mistakes they’d like to take back”):

BoD, oamenii oarecum din umbra pentru ca rar apar in presa, rar li se atribuie public merite sau, din contra, esecuri. Cine sunt ei si in ce zone isi desfasoara activitatea zi de zi sunt lucruri care spun foarte multe despre cultura companiei: cat de “infometata” este dupa inovare dar si cat de mult este ancorata in realitate si “ready” sa accepte nu numai realitatea dar si perceptia despre companie.
Pentru mine, prezenta unui profesor universitar intr-un BoD spune foarte multe. Se intampla uneori sa-i fi fost professor chiar CEO-ului sau BoD Chairman-ului…

Reply to this comment



August 4th, 2010 at 7:35 am

Intr-adevar ar fi utila o discutie aici, macar pentru promovarea conceptului de ambele parti respectiv utilitatea pentru companii si interesul pentru potentialii membrii independenti ai BoD.

O sa incep prin a da un exemplu in aparenta bun (poate nefunctional dar n-am cum sa stiu asta): Consiliul de Administratie al A&D Pharma CEOul, principalii actionari si doi membrii indepenenti, un consultant de corporate affairs cu o vasta experienta in zona farmaceutica si un avocat de succes fost conducator al Linklaters, actualmente la conducerea unui fond de investitii.

O sa continui printr-o experienta personala, un CEO cu experienta de 20 de ani in SUA, Germania, Spania, Belgia, Marea Britanie, adus sa conduca o filiala a unei multinationale din Romania. Primul lucru pe care l-a facut a fost sa constituie un board intern care se intrunea saptamanal si din care faceau parte 10 persoane din toate compartimentele firmei si discuta teme de interes general. Acest board a inlocuit modaliatea precedenta de luare a deciziei care implica CEO-ul, Deputy-ul roman si directorul de vanzari. Astfel a vrut sa inteleaga mai bine problemele fiecaruia si sa asculte ideiile acestora care s-au dovedit foarte interesante

Al treilea exemplu de care stiu este un fond de investitii ce urmeaza sa fie creat si care este in proces de a constitui un consiliu director cu membrii independenti care trebuie sa corespunda unui profil, persoane cunoscute si recunoscute, cu competente in domeniu, care sa fie dispuse sa sa implice.

Dupa ce am scris toate acestea, daca ma intrebi ce-as vrea sa fiu peste 5 ani, as zice membru intr-un consiliu director, pare extrem de interesant, dar apare o problema: ca sa fii cunoscut iti ia timp (presa, etc), ca sa fi un om de succes iti ia si mai mult timp si participarea la board iti mai ia niste timp. Deci care ar fi profilul unui board member? Este un job de pre-retirement al executivilor de succes? Este un rol pentru investitori individuali marcanti care astfel invata si dau lectii in acelasi timp? Radu, daca te-as invita sa devii membru al unui Board ai lua in considerare sa accepti?

Reply to this comment



    August 4th, 2010 at 10:49 am

    yndy, un director of the board nu este neaparat un pre sau post-retirement person. In general conditiile necesare sunt: a) sa fi avut experienta si succes in domeniul de interes pentru companie si b) sa aibe timpul si dorinta de a contribui. In general atat experienta cat si timpul se gasesc la persoane mai in varsta, de aici si perceptia de “pre-retirement” job. Altminteri e un job ca oricare altul, pentru care esti platit si catre care trebuie sa contribui semnificativ. Nu este in nici un caz un rol onorific sau cu tendinte de training.
    Despre mine – depinde: as accepta un astfel de job a) in companiile in care sunt actionar, ca reprezentant al meu 🙂 sau b) ca independent in companii in care expertiza mea poate ajuta semnificativ si as fi convins atat ca eu le pot ajuta, cat si ca respectivele companii au gradul de maturitate sa poata folosi ajutorul meu. Nu sunt un colectionar de pozitii interesante. Nu as accepta pozitia intr-o companie despre care cred ca nu are viitor.

    Reply to this comment


Dragos Riscanu

December 23rd, 2010 at 8:20 pm

Interesant subiectul mai ales acum (incepind din 2009 Decembrie 1 ) cind suntem parte a pietei interne Europene, adica deja globalizati.

Pacat ca desi am absolvit examenele la proba practica Schenghen, la cea etica, profesionala si justitiara mai avem se pare de asteptat o perioada inca nedefinita.

Ceea ce ma aduce la subiect. Daca vorbim de organizatii nationale abordarea este foarte corecta , profesorii si-au invatat elevii si eleveii ii vor invata pe urmasi.

Dar daca ne referim la acele organizatii multinationale si aici Ovidiu Artopolescu are probabil cea mai avansata intelegere si cea mai vasta expunere si experienta , lucrurile devin ceva mai complexe.

Traducerea interculturala si mai ales cea intraculturala in conditiile in care contemplam proiecte de dezvoltare a unor structuri de vocatie internationala devine un factor determinant.

Voi reveni cu exemple, dar subiectul mi se pare foarte interesant precum si valoarea celor care il promoveaza.

Va doresc succes si voi incerca sa mai postez pentru a imi aduce si eu aportul la aceasta idee generoasa cu bruma de cunoastere pe care am acumulat-o prin ceva experienta in domeniul strategiilor internationale in domeniul IT.

Reply to this comment


Ovidiu Artopolescu

September 27th, 2011 at 5:40 pm

Mi-am adus aminte de acest subiect de-acum +1 an.
Cred ca este interesant de recitit postarea lui Radu din perspectiva evolutiei relatiei CEO-BoD la HP, Yahoo! & AMD in ultimele 12 luni.

Reply to this comment

Comments on other blogs


Tweets that mention Board of Directors | Radu Georgescu --

July 28th, 2010 at 6:11 pm

[…] This post was mentioned on Twitter by Andrei Savu, Radu Georgescu and ANIS, Valerica Dragomir. Valerica Dragomir said: RT @GeorgescuRadu: Blog Post: cine este si ce vrea Board of Directors – […]

Add comment

  • adnana: I have just finished reading Bad Blood and it is just incredible. What I found it also incredible wa [...]
  • Florin Miron: As usually a cold shower from Radu. It's good and reasonable advice for entrepreneurs, not necessary [...]
  • Eduard: Excellent description on bitcoins, lol. and this was 4 years ago. [...]
  • Diana: Suntem in 2017 si se pare ca BTC inca se dezvolta. [...]
  • Flaviu Butean: Si eu folosesc 1Passoword, pe care il recomand mereu, cred ca este de un real folos. Nu stiu daca m [...]
Radu Georgescu